Les étapes du 360

Si vous désirez entreprendre un feed-back 360 dans votre société, nous vous encourageons à lire cette section. Elle fait état de plusieurs années d’expérience.

Étape préliminaire

Une gestion de projet efficace est essentielle au succès d’un feed-back 360. Il doit absolument s’inscrire dans une perspective à long terme et offrir des opportunités de développement aux employés en assurant des programmes de formation, de motivation ou de mobilisation. Comme pour toute évaluation, les 360 introduisent un peu d’inconfort au sein de l’entreprise. C’est pourquoi il faut prendre plusieurs précautions et bien planifier le déroulement d’un tel projet.

Un facteur clé de succès est la participation et l’endossement du projet par la haute direction – pour la durée complète de l’activité. Pensez également à définir les paramètres suivants :

• Prévoir dès le départ « l’après 360 »
• Assurez-vous de planifier des sessions de débriefing individuelles ou en groupe
• Prévoyez qu’il faudra supporter les plans d’action des participants par des programmes de formation, de parrainage, de motivation ou autre
• Précisez les ressources qui seront mises à la disposition des employés par la suite
• Identifier les groupes de personnes qui seront évaluées.
• Décider de la façon dont les évaluateurs seront choisis: le seront-ils par le participant (la personne évaluée)? par son supérieur? par un conseiller RH ou une combinaison de ces personnes?
• Fixer la durée du projet et projeter toutes les étapes sur un calendrier.
• Préciser les clauses de confidentialité: qui aura accès à l’information, dans quel but et de quelle façon.
• Établir un plan de communication. Nous recommandons une présentation du leader en personne pour lancer le projet et l’utilisation de différents moyens par la suite : communiqués sur intranet, sessions d’information, diffusion des résultats, …. Par exemple, le contenu initial devrait inclure :
• Les objectifs du feed-back 360
• Une explication des différentes étapes et la contribution que chacun des employés devra y apporter
• Les politiques de confidentialité et de diffusion des résultats

La conception du référentiel d’évaluation et du questionnaire – soyez « zen »

La définition du référentiel de compétences et du questionnaires d’évaluation sont des activités qui exigent beaucoup de doigté et un bon sens de la sémantique. Le marché offre des modèles prêts à servir que vous pouvez utiliser – assurez-vous alors qu’ils répondent adéquatement à vos objectifs. Sinon, il se peut fort bien que vous ayez à concevoir votre propre projet. Soyez précis et évitez de surcharger le 360 de questions qui ne sont pas essentielles. Il s’agit ici de concevoir des questions précises sur les comportements observables des individus et spécifiquement liées aux compétences choisies.Un questionnaire trop long décourage les évaluateurs et diminue le taux de participation au projet.

• La première étape consiste à identifier les habiletés, compétences et valeurs qui sont perçues comme étant essentielles pour l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Certaines de ces compétences seront spécifiques à un service (ou une fonction) tandis que d’autres seront partagées par l’ensemble de l’organisation. Lorsque c’est toute l’organisation qui participe à un 360, vous aurez sans doute plusieurs questionnaires en circulation.
• Assurez-vous que le référentiel d’évaluation soit connu et compris par tous les employés.
• Il faut aussi, en parallèle, concevoir le rapport et définir les résultats qui seront dévoilés à la personne évaluée.

Le déploiement du projet

L’utilisation d’une application Web pour administrer un 360º constitue un réel avantage en économie de temps et de ressources. Celle-ci doit fournir au gestionnaire de projet les moyens de contrôler (dans le sens de « monitoring ») adéquatement le projet car les changements en cours de route sont inévitables. Il faut pouvoir réagir rapidement dans la gestion de toutes les activités du projet :

• L’envoi de courriel d’invitation à tous les évaluateurs
• L’envoi des courriels de relance aux retardataires
• Les dates de début et de fin de chacune des activités
• Les compte-rendu sur le taux de participation pour chacun des participants

Idéalement, si vous prévoyez déployer le projet à travers l’organisation, il est bon de mener un projet pilote auprès d’un groupe représentatif afin de bien ajuster toutes les variables du projet.

Le rapport

Le contenu du rapport se définit dès la phase de conception du questionnaire. Sa particularité est de pouvoir comparer ses résultats avec ceux accordés par les autres catégories d’évaluateurs. L’analyse des écarts est une mine de renseignements utiles au développement de la personne.

Ajoutons qu’il doit être bref, précis et attirer l’attention du lecteur sur les opportunités de développement et les forces de l’employé évalué. En d’autres mots, il est important que le participant puisse en comprendre la valeur afin de s’approprier le plan d’action ou le plan de progrès qui doit en découler.

Les rapports doivent être remis aux participants le plus tôt possible après la fermeture de l’accès au questionnaire. Ils doivent être faciles à comprendre, et mettre l’emphase sur les opportunités de développement et les forces de l’employé évalué.

Vous pouvez consulter la section Le rapport pour en apprendre plus.

Débriefing et suivi

Suite à la réception du rapport, nous recommandons fortement de faire un suivi dans les plus brefs délais – soit par un débriefing individuel ou un débriefing de groupe qui explique comment interpréter les résultats obtenus. Il s’agit généralement de rassurer les participants, les aider à identifier les opportunités d’amélioration et de voir à ce qu’ils (ou elles) puissent traduire ces opportunités en plan d’action avec leur supérieur immédiat. Dans certains cas où l’image recueillie ne correspond pas à celle que le participant a de lui ou elle-même, il faudra désamorcer la résistance et aider le participant à comprendre et accepter les résultats obtenus.

En outre, une vue d’ensemble sur les résultats agrégés permettra au gestionnaire de projet ou au spécialiste RH d’identifier les grandes tendances et de préparer (ou réorienter) la stratégie de développement pour les individus ou les groupes.

Pour bien juger de l’impact d’un 360, il est nécessaire de répéter l’exercice dans les 12 ou 18 mois suivants – un temps suffisant pour que les plans de développement des employés aient été mis en action. La comparaison des résultats obtenus donnera une indication sur la valeur ou l’impact du projet.