UVOX 360 est notre système en ligne d'évaluation multisource.

uVox 360 est l’aboutissement de plusieurs années d’expérience pratique acquise au sein de moyennes et grandes entreprises. Cette application Web dédiée à la création et à la gestion de sondages 360º est maintenant offerte en ligne « sur demande » aux entreprises et aux cabinets-conseil en gestion des Ressources humaines qui veulent mener des évaluations multi-source.

 

uVox 360 est simple à utiliser, efficace et à coût abordable.

Vous pouvez choisir l’un de nos projets et être prêts le jour même ou encore nous demander d’intégrer votre modèle de compétences. Nous pouvons également gérer votre projet de A à Z et créer avec vous votre propre modèle de compétences ou n’intervenir qu’à la phase de planification. La décision vous appartient!

 

uVox 360 est un outil indispensable pour l'évaluation annuelle de tous nos managers. La rétroaction est très positive sur les rapports 360 et je vous remercie encore pour votre service impeccable !
Geneviève Frazer
Geneviève Frazer
Conseillère, Formation et développement organisationnel

 

Pourquoi choisir uVox 360?

  • uVox 360 est le fruit de nombreux projets menés dans les industries de biens et services et intègre les meilleures pratiques de l’industrie en matière d'évaluation multisources;
  • Le service : choisissez le niveau de services qui convienne à votre organisation.
  • La flexibilité : vous pouvez choisir un projet tel quel ou décider de le bâtir selon les besoins particuliers de votre organisation. uVox 360 peut disparaitre pour faire place à votre image de marque;
  • uVox est offert sur demande, en mode “ASP”. Vous êtes facturé seulement pour l’utilisation que vous faites de l’application – rien de plus;
  • Suivi de projet en temps réel – le tableau de bord du projet vous avertit dès qu’une situation demande votre attention.

 

Comment démarrer un projet?

Contacter nous au (514) 871-1026 poste 24.

Pourquoi une évaluation multisources?

Le feed-back 360 offre l’opportunité au participant d’améliorer sa connaissance de soi et de mesurer son impact sur son environnement de travail. Il y gagne une meilleure compréhension de ses forces et des points qu’il doit développer en égard aux objectifs de l’entreprise. Le feed-back 360 est donc une mesure indirecte de la performance, c’est-à-dire qu’il sert à évaluer les compétences qui contribuent à la performance de l’employé. Généralement, les projets 360º s’inscrivent dans les démarches suivantes :

L’alignement stratégique – lorsque le modèle de compétences est bien aligné sur les objectifs stratégiques de l’entreprise qui, à leur tour, sont déployés en termes concrets pour chacune des divisions et des services, le feed-back 360 indiquera aux employés quelles sont les compétences à développer, dans leur unité de travail, pour contribuer au succès de l’entreprise. Dans ce sens, le 360º sert également à consolider les équipes de travail en les unissant vers un but commun.

La formation ciblée – l’un des avantages les plus appréciés du feed-back 360 est la possibilité d’identifier, lors de l’étude des résultats agrégés, les programmes de formation les plus bénéfiques pour l’entreprise. Une meilleure utilisation des ressources, doublée par une concentration des efforts sur les problèmes réels, donne des résultats tangibles à la profitabilité de l’entreprise et contribue à la satisfaction des employés.

La planification de la relève – plusieurs entreprises aux prises avec les problèmes de planification de la relève utilisent le feed-back 360 pour identifier les leaders à fort potentiel et leur offrir un plan de développement qui saura les retenir au sein de l’équipe.

Les relations interdépartementales – le feed-back 360 peut être fort utile pour évaluer les relations entre les différents services afin de pouvoir ajuster les processus opérationnels ou lorsqu’un employé a travaillé sur différents projets avec des personnes différentes (organisation matricielle). Dans ces circonstances, le leader seul ne peut rendre compte du travail ou des compétences de son subordonné.

 

On n’instaure pas un 360º pour une fois. C’est lors de sa répétition, de douze à dix-huit mois plus tard, que vous pourrez mesurez l’impact de l’apprentissage. Est-ce que les équipes performent mieux? Est-ce que le changement envisagé prend place? Est-ce que les programmes de formation ont été efficaces? Qu’en pensent les employés? La répétition vous indiquera s’il faut modifier votre plan d’action.

Comme vous pouvez le constater, les raisons d’utiliser le feed-back 360 sont multiples. S’il existe une volonté de changement, de mettre les efforts sur l’amélioration continue et le développement des employés, le 360º est un instrument fort intéressant – pour l’entreprise et pour l’employé. Pour relever le défi, assurez-vous de respecter les règles des Meilleures Pratiques, soyez concrets et jouez cartes sur table.

Qu’est-ce qu’une évaluation multisources?

Dans un contexte de travail qui reconnaît la valeur stratégique des employés de l’entreprise, les services de ressources humaines ont besoin de plus en plus d’instruments qui leur permettent de mesurer la satisfaction des employés, le niveau de rendement, et l’évaluation des compétences favorisant l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Une récente étude révèle qu’aujourd’hui, 90% des entreprises du Fortune 1000 utilisent le 360º à des fins de développement pour leurs employés. Nous constatons également que ce phénomène se répand de plus en plus dans les petites et moyennes entreprises.

Bien exécuté, dans un cadre de développement à long terme, le 360º aura un impact positif sur le climat et le rendement de l’entreprise. Par contre, si on le dévie de son cadre, il peut causer l’effet contraire. Le déploiement d’une évaluation multi source exige une excellente planification surtout parce que l’information recueillie est sensible et que nous devons nous assurer de sa présentation et de son interprétation.

En somme, un feed-back 360 est un processus de sondage structuré et confidentiel dans le cadre duquel plusieurs personnes sont invitées à évaluer, par l’entremise d’un questionnaire sur papier ou par Internet, dans quelle mesure et à quelle fréquence un individu manifeste certains comportements déterminants. Dans ce cadre, le 360º est utilisé à des fins de développement personnel.

D'une part, le participant s'auto évalue et, d'autre part, il sollicite le feed-back de son leader, de ses collègues et, idéalement, de tous ses subordonnés – des gens avec qui il interagit régulièrement en milieu de travail. Il est possible aussi d’inviter d’autres personnes tels les clients internes ou des partenaires. Le participant pourra ainsi comparer son propre bilan avec celui établi par les autres.

Si nous comparons le 360º avec une évaluation faite par le leader, la diversité des perspectives du 360º donne une évaluation plus juste, plus équilibrée de la personne dans son milieu de travail. Tandis que l'analyse des écarts entre la perception des différents groupes d’évaluateurs permet au participant d'approfondir sa connaissance de soi et de mieux saisir son impact sur les gens qui l'entourent. Ces deux facteurs (la diversité des perspectives et l’analyse des écarts) permettront à la personne évaluée d’identifier des pistes d’amélioration et d’établir un plan de développement personnel en conséquence.

Qu’est-ce que ça mesure?

Le feed-back 360° s’apparente en fait à un sondage... un sondage sur un individu. Idéalement, le questionnaire du feed-back 360 doit être basé sur des comportements et des actions observables par ceux qui sont appelés à y répondre. Évidemment, un questionnaire de feed-back 360 ne peut évaluer les mêmes comportements chez tous les employés d’une organisation. Voilà pourquoi, avant de concevoir un questionnaire, il est nécessaire de s’interroger sur les dimensions pertinentes que l’on veut prioriser et développer dans l’entreprise.

En fait le problème se corse ici. D’une part, il est bien sûr évident qu’un questionnaire « générique » ne saurait évaluer tous les comportements déterminants. D’autre part, la sur-spécificité n’offrirait aucune base de comparaison pour les participants à travers l’entreprise. Il peut donc y avoir intérêt à développer plus d’un référentiel de compétences afin de mieux cibler les groupes d’individus participant à l’exercice de feed-back.

Ainsi, des dimensions spécifiques peuvent être sondées pour les cadres intermédiaires et d’autres pour le personnel non cadre tandis que certaines autres dimensions fondamentales, communes à tous les membres de l’organisation, permettent d’avoir une perspective à travers toute l’entreprise.

D’autres mesures d’évaluation sont également fort valables…et appréciables. Par exemple, pourquoi ne pas proposer aux évaluateurs de se prononcer sur l’importance relative de certaines compétences pour la personne évaluée. Ce type d’appréciation permet à la personne évaluée de concentrer son effort sur ces points jugés importants et de prioriser son plan de développement. Il est également possible de poser quelques questions ciblées sur le contexte de travail afin d’identifier des problèmes que l’entreprise peut solutionner pour mieux supporter ses employés.

uVox vous permet de créer vos propres questionnaires selon le référentiel de compétences ou de pratiques de gestion qui convient à votre organisation.

Les étapes du 360

Si vous désirez entreprendre un feed-back 360 dans votre société, nous vous encourageons à lire cette section. Elle fait état de plusieurs années d’expérience.

Étape préliminaire

Une gestion de projet efficace est essentielle au succès d’un feed-back 360. Il doit absolument s’inscrire dans une perspective à long terme et offrir des opportunités de développement aux employés en assurant des programmes de formation, de motivation ou de mobilisation. Comme pour toute évaluation, les 360 introduisent un peu d’inconfort au sein de l’entreprise. C’est pourquoi il faut prendre plusieurs précautions et bien planifier le déroulement d’un tel projet.

Un facteur clé de succès est la participation et l’endossement du projet par la haute direction – pour la durée complète de l’activité. Pensez également à définir les paramètres suivants :

    • Prévoir dès le départ « l’après 360 »
      • Assurez-vous de planifier des sessions de débriefing individuelles ou en groupe
      • Prévoyez qu’il faudra supporter les plans d’action des participants par des programmes de formation, de parrainage, de motivation ou autre
      • Précisez les ressources qui seront mises à la disposition des employés par la suite
    • Identifier les groupes de personnes qui seront évaluées.
    • Décider de la façon dont les évaluateurs seront choisis: le seront-ils par le participant (la personne évaluée)? par son supérieur? par un conseiller RH ou une combinaison de ces personnes?
    • Fixer la durée du projet et projeter toutes les étapes sur un calendrier.
    • Préciser les clauses de confidentialité: qui aura accès à l’information, dans quel but et de quelle façon.
    • Établir un plan de communication. Nous recommandons une présentation du leader en personne pour lancer le projet et l’utilisation de différents moyens par la suite ; communiqués sur intranet, sessions d’information, diffusion des résultats… Par exemple, le contenu initial devrait inclure :
      • Les objectifs du feed-back 360 ;
      • Une explication des différentes étapes et la contribution que chacun des employés devra y apporter ;
      • Les politiques de confidentialité et de diffusion des résultats.

La conception du référentiel d’évaluation et du questionnaire – soyez « zen »

La définition du référentiel de compétences et du questionnaires d’évaluation sont des activités qui exigent beaucoup de doigté et un bon sens de la sémantique. Le marché offre des modèles prêts à servir que vous pouvez utiliser – assurez-vous alors qu’ils répondent adéquatement à vos objectifs. Sinon, il se peut fort bien que vous ayez à concevoir votre propre projet. Soyez précis et évitez de surcharger le 360 de questions qui ne sont pas essentielles. Il s’agit ici de concevoir des questions précises sur les comportements observables des individus et spécifiquement liées aux compétences choisies.Un questionnaire trop long décourage les évaluateurs et diminue le taux de participation au projet.

  • La première étape consiste à identifier les habiletés, compétences et valeurs qui sont perçues comme étant essentielles pour l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Certaines de ces compétences seront spécifiques à un service (ou une fonction) tandis que d’autres seront partagées par l’ensemble de l’organisation. Lorsque c’est toute l’organisation qui participe à un 360, vous aurez sans doute plusieurs questionnaires en circulation.
  • Assurez-vous que le référentiel d’évaluation soit connu et compris par tous les employés.
  • Il faut aussi, en parallèle, concevoir le rapport et définir les résultats qui seront dévoilés à la personne évaluée.

Le déploiement du projet

L’utilisation d’une application Web pour administrer un 360º constitue un réel avantage en économie de temps et de ressources. Celle-ci doit fournir au gestionnaire de projet les moyens de contrôler (dans le sens de « monitoring ») adéquatement le projet car les changements en cours de route sont inévitables. Il faut pouvoir réagir rapidement dans la gestion de toutes les activités du projet :

  • L’envoi de courriel d’invitation à tous les évaluateurs ;
  • L’envoi des courriels de relance aux retardataires ;
  • Les dates de début et de fin de chacune des activités ;
  • Les compte-rendu sur le taux de participation pour chacun des participants.

Idéalement, si vous prévoyez déployer le projet à travers l’organisation, il est bon de mener un projet pilote auprès d’un groupe représentatif afin de bien ajuster toutes les variables du projet.

Le rapport

Le contenu du rapport se définit dès la phase de conception du questionnaire. Sa particularité est de pouvoir comparer ses résultats avec ceux accordés par les autres catégories d’évaluateurs. L’analyse des écarts est une mine de renseignements utiles au développement de la personne.

Ajoutons qu’il doit être bref, précis et attirer l’attention du lecteur sur les opportunités de développement et les forces de l’employé évalué. En d’autres mots, il est important que le participant puisse en comprendre la valeur afin de s’approprier le plan d’action ou le plan de progrès qui doit en découler.

Les rapports doivent être remis aux participants le plus tôt possible après la fermeture de l’accès au questionnaire. Ils doivent être faciles à comprendre, et mettre l’emphase sur les opportunités de développement et les forces de l’employé évalué.

Débriefing et suivi

Suite à la réception du rapport, nous recommandons fortement de faire un suivi dans les plus brefs délais – soit par un débriefing individuel ou un débriefing de groupe qui explique comment interpréter les résultats obtenus. Il s’agit généralement de rassurer les participants, les aider à identifier les opportunités d’amélioration et de voir à ce qu’ils (ou elles) puissent traduire ces opportunités en plan d’action avec leur supérieur immédiat. Dans certains cas où l’image recueillie ne correspond pas à celle que le participant a de lui ou elle-même, il faudra désamorcer la résistance et aider le participant à comprendre et accepter les résultats obtenus.

En outre, une vue d’ensemble sur les résultats agrégés permettra au gestionnaire de projet ou au spécialiste RH d’identifier les grandes tendances et de préparer (ou réorienter) la stratégie de développement pour les individus ou les groupes.

Pour bien juger de l’impact d’un 360, il est nécessaire de répéter l’exercice dans les 12 ou 18 mois suivants – un temps suffisant pour que les plans de développement des employés aient été mis en action. La comparaison des résultats obtenus donnera une indication sur la valeur ou l’impact du projet.

Conseils pratiques

uVox est la synthèse de plusieurs années d’expérience dans la conception et l’administration de projets de feed-back 360 ou d’évaluations multi-source. Cette application Web, unique en son genre, incorpore les Meilleures Pratiques recensées par l’industrie. Vous trouverez ci-dessous quelques conseils pratiques qui vous aideront à mener votre projet à terme :

Établir un lien entre les compétences qui seront évaluées et les objectifs de l’organisation est un facteur de réussite essentiel. Des dimensions spécifiques peuvent être sondées pour les cadres intermédiaires et d’autres pour le personnel non cadre tandis que certaines autres dimensions fondamentales, communes à tous les membres de l’organisation, permettent d’avoir une perspective à travers toute l’entreprise. Une même compétence, l’accent sur les résultats par exemple, peut être évaluée par différentes questions (ou dimensions) selon la position de la personne.

S’assurer au préalable que les compétences soient reconnues et comprises par tous les employés.

Obtenir l’appui et l’endossement de la haute direction.

Harmoniser les programmes actuels supportés par les différents services :

  • programmes de formation: cours, lectures, ateliers, …
  • programmes d’évaluation de la performance,
  • programmes de motivation,
  • programmes de coaching ou de parrainage.

Déployer un projet pilote au préalable afin d’ajuster et de bonifier le référentiel de compétences:

  • les participants à un projet pilote devraient relever d’un service ou d’un groupe représentatif de l’entreprise – ceux-ci pourraient éventuellement devenir les « champions » du programme.
  • l’organisation d’une table ronde pour sonder les participants du projet pilote est une valeur sûre pour identifier les améliorations à faire au projet.

Prévoir dès le départ « l’après 360º » :

  • le « débriefing » sur le rapport de feed-back et l’identification des axes de développement.
  • le support au développement des personnes (programmes de motivation ou de mobilisation).
  • le « coaching » ou le parrainage pendant les mois qui vont suivre
  • les ressources pour assurer la formation.
  • la communication des résultats par la direction.

Intimement impliquée dans plusieurs initiatives visant l’implantation de programmes d’évaluation et de feed-back au sein de grandes et moyennes entreprises, l’équipe d’Ullix a développé au cours des dernières années, des méthodologies et concepts de gestion fort innovateurs pour favoriser la création de conditions gagnantes.

Notre expertise est pluridisciplinaire – comme le sont les entreprises – et a servi au développement d’uVox: une application Web de nouvelle génération essentiellement dédiée à l’évaluation des personnes et à la mesure organisationnelle. Conçu par des spécialistes, uVox incorpore et supporte des pratiques éprouvées dans le cadre de projets bien réels.

Cet article présente un survol des meilleures pratiques pour la conception et le déploiement de projets 360° et révèle comment uVox intègre et supporte ces pratiques.

À propos d'ULLIX

Depuis 2005 Ullix travaille avec des organisations qui évaluent de grands volumes de candidats et développe des solutions qui les aident à gérer leurs évaluations plus efficacement. Ullix a développé UVOX, une plateforme basée nuage, de contenu neutre et hautement configurable qui permet d'automatiser pratiquement n'importe quel processus d'évaluation.

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